在《组织生存力》这本书中， 彼得·德鲁克提出了管理者必须正视的5个最重要的问题：我们的使命是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客重视什么？我们追求的成果是什么？我们的计划是什么？
这5个最重要的问题看似简单又普通，但这类问题却最难回答得正确，因为它们直指事情的核心，迫使你去认真面对看似懂却又屡犯屡错的本质问题。
在这本书中， 彼得·德鲁克还提出了其他许多经典性的观点，非常值得学习和领悟，我们整理了其中22段文字分享给大家。
整理人：徐本亮（上海卓越公益事业评估中心理事长）
一个可以衡量的、以成果为导向的战略计划，它可以帮助你进一步明确本组织的使命，并在这一愿景的指引下最终实现组织的所有目标。
总是满足于只做好事的组织终将成为历史。只有那些能够持续实现可衡量的成果的组织才能走向未来。
多年以来，大多数非营利组织都觉得，对于他们来说只要有一个良好的意愿就可以了。可在今天，我们都清醒地意识到，由于非营利组织没有一个清晰的业绩标准，所以我们必须更加注重管理，必须将纪律的观念深深植入组织使命当中。
我们必须学会充分利用手头有限的人力财力，使其能够发挥最大的效用。我们必须想清楚一个问题：我们的组织追求的成果究竟是什么。
如果不去认真征求“顾客”（请暂时不要跟我争论这个词）的意见，你就根本不可能知道自己的组织应该提供怎样的结果。
在商界，顾客也就是你必须满足其需要的人或机构。如果不能满足他们的需要，你就根本不会取得任何成果，这样你很快就会破产。
而对于一家非营利组织来说，你的顾客可能是你的学生、病人、会员、志愿者、捐赠者等，你必须认真思考这些人所关心的问题，并努力去满足他们的要求和期待。
如今大多数组织所面对的一个迫在眉睫的问题并不是“明天要做什么”，而是“如果要得到自己想要的结果，我们今天应该做些什么？”计划不是一次事件，而是一个持续不断的过程，在这个过程中，我们需要不断加强那些行之有效的做法，放弃那些被证明是错误的做法。
我们要不断地搜集尽可能多的信息，做出一些冒险的决定，我们需要确立一些目标，通过一种系统化的方式来评估组织的执行进程，并随着情况的变化不断进行调整。
我发现，所有一流的决策者都会遵循一个简单的规则：在讨论任何一个非常重要的问题时，如果你的团队很快就达成了共识，千万不要贸然行事。
当所有人很快达成共识时，很可能是因为大家都没有进行过调查研究。组织的任何一个决策都极其关键，而且具有一定的风险性，它们应该引起大家的争论。
有句老话（这句话可以上溯到亚里士多德时代，后来成为早期基督教的一句箴言）“原则统一，行动自由，凡事皆互信（in essentials unity, in action freedom，and in all things trust.）”，这里所说的互信，就意味着大家要开诚布公地发表不同的意见。
对于非营利组织来说，要想形成一种“敢于创新，勇于负责”的氛围，领导者就一定要在组织内部培养一种健康的氛围，鼓励大家发表建设性的不同意见。
非营利组织的领导者必须鼓励大家畅所欲言——因为所有人的出发点都是善意的。每个人的观点可能会有所不同，但大家彼此都是为了实现一个良好的目标。
如果没有适当的鼓励，很多人可能就会避免一些会引起争执（但对于组织来说却又至关重要）的争论，或者把自己的不同意见变成私底下的相互怨恨。
自我评估永远是领导者最重要的工作：你要不断地打磨自己的组织，不断对组织进行重新定位，永远不要真正地感到满足——除非你已经取得了真正的成功。
如果等到组织开始走下坡路时才采取行动，形势就会变得非常糟糕。
每一个社会部门组织的存在都是为了使人们的生活和社会有所不同。
要想制定出一份有效的使命，你必须学会让机遇、能力和目标三者之间形成完美的匹配。每一个出色的使命都必须同时契合这三个要素。
一个重要提示：永远不要为了金钱而放弃自己的使命。如果你眼前突然冒出了一些可能会与组织使命相悖的机遇，记住一定要学会放弃，否则你就会出卖自己的灵魂。
记住，如果某个机遇跟你的组织使命并不相符，你的答案一定要是，“谢谢，但我不能这么做”。
顾客绝不是静止不变的，在你所服务的顾客群中，他们的人数、内部结构、具体需求，以及他们的想法都会在不断的变化。
有事要想满足自己的顾客，你就要学会面对一个崭新的顾客群，他们可能真的需要你的服务，但是却需要你用一种全新的方式提供给他们。
还有一些顾客需要你立刻停止为其提供服务，因为其他人更加需要你的服务，也可能是因为这些人完全可以在其他地方得到更好的服务，或者是你所提供的服务对这些人根本没有任何意义。
今天的顾客看重的是你所提供的价值，而不是你们之间的关系，你的成功最终取决于你为顾客的成功做了些什么。
顾客到底重视什么？对于任何一个组织来说，可能是最重要的问题，但如今这个问题已经很少被提及了。
非营利组织的管理者通常都是自己来回答这些问题，“他们重视的是我们服务的质量，我们改善社区的方式。”
人们是如此确信自己在做正确的事，对工作也很有责任感，所以他们往往会把组织的存在作为自己工作的目的，认为自己工作的目的就是使这个组织继续存在下去，但这完全是一种官僚主义的做法。
在完成每一件工作时，他们不会问“这样做对我们的顾客有用吗，我们这样做是否为我们的顾客创造了价值？”而是会问“这样做是否符合我们的规矩？”相信我，这种思维不仅会影响整个组织的表现，而且会让整个组织的愿景和意义荡然无存。
社会部门组织的成绩通常都是在组织之外衡量的。比如它改变了多少人的生活，改变了多少人的生活条件——行为方式、生活环境、健康水平，以及他们的个人能力等。
为了更好地实现自己的使命，每一家非营利组织都需要决定该对什么加以评量和裁定，以便将资源集中在成果的追求上。
任何组织的成就都可以用定量和定性两种标准来衡量。这两种类型的标准是相互交织、相互影响的。
如果你想要了解一个组织是如何改变别人的生活，以及在多大程度上改变别人的生活，你就有必要去了解这两种标准。
所谓定性标准，它衡量的是人们生活改变的深度和广度，衡量者通常会做一些具体的观察，确立固定的模式，然后讲述一个深刻而个人化的故事。
而定量标准则可以为我们提供一些详细而丰富的数据资料。
定量化衡量通常会使用一些比较明确的标准，衡量者首先会对收集的信息和数据进行分类，然后对此进行客观描述。
定量的衡量指标可以提供大量硬性数据，比如说当问题青年开始接受大量艺术教育的时候，整个学校学生的成绩是否得到了显著的提高；那些接受完培训并找到一份待遇不错的工作的被救助者，他们的福利是否得到了改善。
那些健康专家的工作方式在新的研究成果基础上是否会改变；抽烟的青少年群体的数量是上升还是下降了。在组织进行了一次24小时的危机关照服务之后，虐待儿童的案例是否会有所减少等。
如果你想要判断本组织的资源是否被投入到真正需要的地方，想要衡量自己的工作是否取得了预期的进展，想要知道社区居民的生活是否得到了真正改善，定量的标准是至关重要的。
所有的使命都必须反映三件事：机遇、能力和目标。它要回答这些问题：我们的目标是什么？我们为什么要实现这样的目标？我们希望人们以怎样的方式来记住我们？
一个组织的使命应当是超越当下的，但是它可以为我们提供一个具体的框架来帮助我们确立具体目标，动员我们调动组织所有的资源去做一些真正重要的事情。
目标来自使命，目标可以指引组织前行的方向，指引组织去加强自己的优势，把握机遇，并帮助你将所有的因素综合考虑，然后描绘出你想要的未来。
所谓目标，就是一个组织在实现其使命过程中所制订的一些具体的而且可以衡量的成就标准。
放弃（Abandonment）：第一个要素就是决定是否要放弃那些暂时行不通、永远行不通，或者是已经不再有任何价值的计划。在确定应该放弃那些计划之前，管理者可以征求该计划所针对的顾客群的意见，并问自己“如果有机会重头再来，我们是否还会去启动这项计划？”
专注（Concentration）：集中精力实施那些能够行得通的计划，在这样的项目当中投入更多力量。最好的办法就是集中精力去做那些能够让你的组织取得成功的事情，这样你就可以得到最大化的结果。
创新（Innovation）：要想保证明天的成功，你必须学会主动寻找那些能够激发你想象力的新事物，主动做出真正的创新。在尝试任何新事物之前，千万不要立刻下定决心。你应该先学会了解尝试新事物的代价，学会问问自己，“我们的顾客重视什么，现在的技术是怎样的，我们的现状是怎样的，我们怎么样才能做出改变？”提出这些问题之后，一定要找到相应的答案，这是非常重要的。
冒险（Risk taking）：在实施计划的过程中，总是需要做出一些有风险的决定。有些风险是你可以承担的，即便出了问题，你所遭受的损失也是微不足道的；而有些决定则意味着很大的风险，它所产生的后果可能是你根本无法承担的。即便如此，你还是要做出选择，但必须把握好短期和长期的平衡。在做出一些冒险的决定时，没有任何固定的模式可以参考。但无论如何，你都必须学会冒险。
分析（Analysis）：最后，在做计划时，一定要意识到，你所收集到的信息毕竟是有限的，很多都存在不确定性，你不知道什么时候该放弃，来集中精力尝试新的事物，也不知道什么时候该承担风险，进行更冒险的尝试。这时你就应该学会分析，在做出最终决定之前，不妨先去仔细研究一下那些表现不好但非常重要的项目，认清你将遇到的挑战以及可能出现的机遇。
要想让整个组织的工作人员理解并接受你的计划，你一定要让那些负责具体执行的人来参与制订具体的行动步骤，你要确保每一个参与其中的人都有机会发表意见。
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